京东闯入的，是一个成熟的市场。“矛头”指向的，是外卖市场的霸主——美团。
近日，京东与美团的博弈进入“口水战”阶段。而风波之外的饿了么，却成了双方博弈的首个“伤员”——有外卖骑手称，他们在饿了么上的订单减少得厉害。
随着事态的演变，许多博弈背后的商业逻辑渐渐浮出水面。
始末
“大战”爆发于2月11日，京东高调进军外卖行业，宣布为入驻商家“全年免佣金”，一周后又宣布为京东外卖全职骑手缴纳五险一金。2月19日，美团宣布正在搭建骑手社保相关的信息系统，预计2025年二季度开始实施，逐步为全职及稳定兼职骑手缴纳社保。
“大战”升级于4月21日，京东发布公开信称，近期竞对平台对兼职外卖骑手强迫“二选一”的行为，事发突然，导致京东平台部分外卖订单延迟，造成了不良用户体验，自21日起，所有超时20分钟以上的外卖订单，京东全部免单。当天，美团再次发布官方声明，明确否认相关指控，并强调“全球没有任何平台有能力或动机约束骑手接单选择”。
这场看似突然的博弈，早在多年前，便埋下了矛盾的种子。
2015年，京东推出到家服务，主打买菜市场；次年与达达合并，进一步强化即时配送能力。
2018年7月，美团成立闪购事业部，并将闪购作为独立品牌推出，这是美团从送餐到送万物的延伸，而当时的闪购已经是一个日单量超过百万的业务；3个月后成立到家事业群，王莆中任总裁并带队闪购。
2020年年底，美团到家事业群闪购事业部被拆分为三个独立业务部：闪购、医药和团好货，肖昆任闪购负责人；2021年，闪购实现了600亿元到700亿元的GTV（交易金额）。这年秋天，肖昆在美团闪购零售大会上发言称，即时零售五年以后的市场规模是1万亿元，而美团要拿下其中的4000亿元。
2024年，京东APP推出“秒送”频道，设置了外卖功能入口；同年，达达集团宣布业务全面融入京东生态，原及时零售品牌全面整合升级为“京东秒送”；次年，京东拟宣布私有化达达集团，进一步整合资源，为挺进外卖行业做准备。
也是在2024年，美团创始人王兴宣布美团最高决策机构S-team的组织调整决定，美团平台、到店、到家、基础研发等由高级副总裁王莆中负责。王兴则主要负责无人机和境外业务。这是美团上市以来最大的一次调整，此次调整将美团最核心的到店业务整合交给王莆中，相当于其承担了美团目前最重要的竞争使命。
图片来源：晚点 LatePost
纵观京东与美团的数年纠葛，京东此次高调“叫板”，像是一场自卫反击战。
然而，对于此前的组织调整，美团的目的也很明确：全面应对抖音本地生活的市场侵蚀。
2021年，抖音开始尝试本地生活业务，次年便把美团到店所有核心品类都尝试了个遍。2022年，抖音本地生活GMV做到了900亿元；2023年，这一数字迅速攀升至3000亿元。
打法
京东很苦恼，美团更苦恼。
财经媒体《晚点 LatePost》曾对美团、京东等公司有过深入研究，在它的《美团 “到家三兄弟”：闪购、医药、团好货的零售探索》一文中曾有过这样的描述：
“一位美团人士复盘，淘宝的用户心智是多，拼多多的是省，京东的是好和快，人们边看短视频和直播边在抖音上购物，而团好货没有特色，始终‘不够犀利’。
美团成立12年，它的对手没有减少，反而变得更多，京东、字节都是它的新对手。只要美团仍在拓展业务，这种情况就会持续。这家公司一直都不在意终局，在意的是棋盘的扩大。
不同的是，它擅长的题已经解完，剩下的全是难题。”
很早之前，王兴就曾透露过美团的商业模型：美团收集用户的需求，跟用户收钱，然后跟商家采购。也就是说，先有消费者，再去找供应商。有专家分析，对于美团来说，用户和流量，是最重要的；而商家，只是供应商，可以随时替换。
而今，本地生活服务早已进入存量时代，商业链条已经布局完成。按照这样的逻辑看，京东此次将矛头对准美团，似乎是行业共识。
事实上，京东公开“叫板”美团，还有来自于自身商业模式被美团蚕食的危机。
京东用户心智的好和快，依托的是京东自营和京东物流。美团闪购则用KA商家（即大卖场，如沃尔玛、大润发）与外卖骑手，完成了对京东核心业务的围猎。一旦美团闪购触及3C家电品类，京东将更加被动。
京东只能反击。而京东的反击，也十分冷静：从外卖骑手群体下手。毕竟，成熟的外卖市场，加上京东电商业务积累的口碑，很容易打开商家与用户市场，唯一欠缺的，就是配送环节。
京东敏锐捕捉到了配送环节的行业积弊，选用一贯的“人文关怀”打法，仅靠给外卖骑手缴纳五险一金这一招，便迅速收获了一批成熟的外卖骑手。这是京东最擅长的。
此外，京东允许外卖骑手多平台兼职的打法，也打消了外卖骑手对新平台客单量的顾虑，让外卖骑手能够放心大胆地入驻接单。
池鱼
京东的骤然出手，确实让美团猝不及防，但美团的应对，也十分有效。
就在京东宣布给外卖骑手缴纳五险一金的同一天，美团宣布正在搭建骑手社保相关的信息系统，预计2025年二季度开始实施，逐步为全职及稳定兼职骑手缴纳社保。
值得一提的是，早在2021年9月的战略会上，王兴就提出了战略转型，将零售提高到更高的战略层面，不再是以“吃”为核心的“Food+Platform”。这一年，美团外卖骑手成本为682亿元，而全年餐饮配送服务收入为542亿元。美团拥有规模巨大的外卖骑手队伍，骑手选择美团的原因也很简单——日接单量足够大。
艾瑞咨询发布的2023年报告显示，美团外卖在国内的市场份额已经达到了67.4%，饿了么的市场份额为29.6%，这两家几乎垄断了外卖的全部市场份额。
龙头地位、庞大市场，对于一个来自初入外卖行业的企业的挑战，美团的反应速度和力度，有些耐人寻味——这更像是一次被对手抓住“七寸”后的紧急补救——双方都明白，身为一家置身于舆论场的企业，永远不能挑战的，就是公众的利益。针对外卖骑手的保障问题，美团必须正面回应。
事实上，京东和美团随后的动作，也印证了这一点——就是迎合公众，发挥舆论场的传播力。
于是，在此后的博弈中，双方都很默契地开始了“口水战”，京东发文“炮轰”美团“不讲武德”，美团高管暗讽京东“狗急跳墙”。结果就是，双方都赚足了流量，而原本外卖行业的“老二”——饿了么，很自然地就被边缘化了。而且，从舆论角度来看，这场“口水战”持续时间越长，公众关注越久，对双方越有利。
事实上，这种情况，比比皆是：可口可乐与百事可乐交战，首当其冲的是非常可乐；王老吉与加多宝之争，被淡忘的却是和其正……
醉翁之意不在酒，从这个角度看的话，京东能挤占的，更多还是饿了么的市场份额；而美团想做的，似乎也是缓解来自抖音的压力。
若跳出商战看商战，这突如其来的争端，也暗藏着商业大佬们对市场方向的敏锐洞察。
正如2024年美团的战略调整，创始人离开核心业务，转而布局无人机与境外市场，这场博弈的背后，是物流配送方式的颠覆。待这场“硝烟”散去，会形成怎样的市场格局，尚未可知。但可以预见的是，从大风大浪中走过来的互联网大佬们，不会甘心做被殃及的池鱼，这场博弈，正在等待更多的棋手。
（大众新闻记者 李振兴）